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当打造项目质量管理三重竞争力

发布时间:2021-09-11 09:24:58 阅读: 来源:咪唑啉缓蚀剂厂家
当打造项目质量管理三重竞争力

打造项目质量管理三重竞争力

在航盛电子公司的接待会议室,中心位置摆放着一张特别引人注目的照片—那是公司总裁杨洪领取“日产全球技术创新奖”后,与日产公司全球副总裁的合影。

对杨洪来说,2006年这次获颁日产全球技术创新奖,是公司乃至中国汽车电子行业发展史上的标志性事件。它标志着,中国汽车电子厂商能够在保持低成本优势的同时,实现技术和质量上的突破。航盛是从日产全球3,000家供应商中脱颖而出,成为获得这个奖项的六家厂商中的一家,而且是唯一的中国厂商。

杨洪清晰地记得,2003年日产公司那位全球副总裁选择航盛做供应商试点的时候,对他说道:“我能够给予航盛一个机会,因为你们是一个有理想、有抱负的公司,但是如果产品质量达不到我们的要求,再便宜我们也认为是垃圾。你把产品发过来,我们要花钱扔垃圾,还影响我们的生产进度。我们把航盛作为在中国的试点,如果成功了,我们将扩大试点的范围;如果失败了,我们将终止这项策略。”

杨洪被他的话震撼了,感觉身上担子很重,也产生了一股强烈的感,“如果我们成功了,中国其他的零部件厂商就有机会”。

在随后的几年中,杨洪带领员工拼命工作,苦练内功。每年将公司销售收入的4%-5%投入研发,构建技术平台,提高产品技术含量,加快产品更新换代。建立快速、高效的质量管理体系,在保持成本优势,对客户快速反应的同时,提升产品质量,达到日本汽车公司QCD(质量、成本、设计/准时供货)管理和美国汽车公司QSTP(质量、服务、技术、价格)管理的要求。

如今,航盛已是中国最大的汽车电子公司之一。该公司的产品在中国市场覆盖率高达90%,市场占有率达到30%,并且强势挺进欧美、日韩等国际市场。在国际十大汽车制造公司中,航盛进入了其中6家的全球采购体系,形成了年产汽车音响、导航等汽车电子产品300万台套、经营收入近20亿元的企业规模。

自主的联合创新

杨洪把公司的发展分成三个“七年”。第一个七年从1993年到2000年,实现销售收入1个亿,这是完成原始积累的阶段。第二个七年从2001年到2007年,实现销售收入20个亿,这是创新的阶段。第三个七年从2008年到2015年,通过第二次创业实现世界级、国际化。

航盛在1993年成立的时候,杨洪想得更多的是如何让企业活下去。到2000年这七年间得益于中国经济的快速发展,汽车市场容量的不断增长,航盛推出的汽车音响覆盖到卡车、微车和轿车,产品销售也从不足500万元增长到1亿元。

这时候,杨洪有了更长远的目标。他说:“做到1个亿后,发现目标渺小了,或者说不进则退。1个亿的销售额可能赚不到1百万的利润,可能亏损,可能被别人收购。航盛必须努力建立核心竞争力,实现从低端产品向中高端产品的升级。”

要实现这样的目标,技术创新是关键,这也是第二个“七年”的重点。在技术创新上,航盛的原则是“贵在自主,重在创新”,其重点是技术路线的引进,以自主研发为主,有技术引进、人才引进、国际合作、产学研相结合的模式。

2005年,航盛与全球十大汽车电子企业之一的法国法雷奥集团成立了合资公司,主要开发倒车雷达、汽车开关等汽车零部件。2008年的北京车展上,航盛展出了与清华大学合作开发的新产品车载移动数字电视,其防振动、耐高温和低温以及抗电磁干扰等能力显著,达到了中国同类产品的最高水平,并已在中国市场多款轿车上使用。

六年前,车载导航产品在中国市场的占有率并不高,但是航盛公司看重它的市场潜力,于是决定与日本公司合作,引进它们的技术。通过这些年的努力,航盛已经拥有了自主开发车载导航产品的先进平台。

对研发投入的持续增加是技术创新的重要前提。航盛在2000年实行了股份制改造,由纯国有企业变为多元化股权结构的股份有限公司,为企业实施技术创新提供了坚实的资金基础。公司股份中民营股份达到六成,涵盖了管理层、自然人、创投和其他民营企业资金,公司注册资本从成立之时的238万元到2000年增加至3,000多万元,再到2006年激增至1.5亿元。

相应地,技术投入也被提上了发展的重要日程。从2003年到2007年四年中,航盛的销售收入由8亿增长到了20亿,研发费用占销售收入的比例则由3%上升到了近7%。杨洪说:“公司体制的创新解决了发展资金的问题,我们才有条件在2003年大力地开展自主创新,并且很好地把握了产品结构调整的节奏。通过这些年持续的研发投入,新产品不断涌现,才形成了今天企业发展的一个有利局面。”

完善的质量管理

汽车电子产品有一个突出的特点,就是既要大批量生产,又要保证产品质量的一致性。汽车电子产品要准确交付给整车厂商一万件甚至一百万件,都要求一样的质量。这就要TY系列10⑸0KN液晶材料实验机主要适用对金属、非金属材料的拉伸、剥离、撕裂、紧缩、曲折、剪切等实验求产品不仅要实现功能,还要实现产业化;要求供应商在设计管理、技术管理的一致性,质量的管控要非常严格。

目前,大多数中国汽车电子企业与国际竞争对手在终端市场上最大的差别是,中国企业更多的销售对象是后装市场,国际巨头更多的销售对象是前装市场。航盛作为中国汽车电子的龙头企业,全面进入6家国际整车厂商的前装市场,法宝就是质量管理的推进,借鉴了日本汽车公司QCD管理方法和美国否则会因浮子与油箱隔板干涉造成唆使不准汽车公司的QSTP管理方法,从设计开发流程、生产制造流程和供应链管理流程三个方面,确保产品的质量。

在产品设计阶段,航盛就要求设计人员考虑到产品的成本和质量,要有产品验证的手段和条件,把各种可能产生干扰的因素都排除掉。

在制造阶段,主要依靠讲究细节的生产工艺来保证产品质量。比如焊接质量,要保证焊锡饱满、整个产品的可靠性高。在波峰焊过程中要经过8个温区,从低到高,再从高到低,在操作过程中既要保证焊接质量可靠,又要避免元器件寿命受到损害。不论是1万台产品,还是10万台,质量都一样过硬,产品出厂后至少保证年的寿命。

又比如工艺自动化的提升,原来一条生产线需要五六十人完成的一些功能,现在引入两台自动化设备,两个人8秒钟就完成了五六十人的工作。在提高生产效率的同时,也提高了标准化作业,从而提高了产品质量的一致性。

在汽车电子行业,优秀的供应商管理是企业的一个核心竞争力。一辆汽车有上万个部件,一家汽车电子厂商提供配套的汽车电子产品,一般涉及几千个零部件。这些零部件不可能完全由汽车电子企业自己生产,像电阻、被广泛利用于化装品、个人护理用品和药品电容等部件要发包给供应商做,如何管好供应商,就对企业的竞争力产生很大的影响。

“如果一百个零件中有一个不合格,最终航盛的产品就是不合格的。对供应商的拉动、培养和管理非常重要。”杨洪说,“零部件供应商的生产能力、生产意识和经营理念都会影响到产品的质量。上一级供应商要准确传达技术提升的信息,并给下一级供应商一定的压力,让他们有危机感。”

航盛在培养和管理供应商中采用了1+2策略。同样的一种产品,航盛会选择具有国际先进技术水平的1家供应商作标杆,再选2家具有国内先进技术水平、应变能力强的供应商作为培养的对象。“有1个标杆学习,其他2家就会不断进步和赶超。虽然几家竞争一个产品,但航盛强调合理的利润、可靠的质量,强调厂家要有拼搏精神,懒汉是赚不到钱的。”杨洪说。

快速的成本反应

随着汽车整车厂商产能的不断增加,同质化竞争的不断加剧,整车的利润也在不断下降,整车厂商把成本降低的压力也传递给上游的供应商。跨国汽车电子巨头如博世、德尔福、西门子不断在中国开办企业,对中国的汽车电子供应商也构成了相当的压力。

不过,航盛已经建立了成本领先和快速反应的比较优势,在与国际汽车电子巨头的市场竞争中并不落下风。

在成本创新方面,航盛采用了两步策略。一是结合技术创新和供应链的管理提高核心竞争力;二是将低端产品制造转移到二线城市,领先竞争对手完成产业布局的策略。

航盛公司经过独立创新而开发研制的“车身控制ECU”项目,为哈飞汽车集团配套,替代了进口的同类产品。单台价格从过去的2,000元,降至600元。由于是替代进口,为主机厂节约了几千万元的支出。

航盛公司承接的东风日产多媒体导航项目,则是通过卓有成效的集成创新,使原来配套东风日产的车载导航产品单价从最初的1.5万元,降低到6,000元,降幅60%。“我们培养供应商,每个供应商提供一个点的毛利,整个产业链就有很大的优势。”杨洪说。

在产业布局上,航盛把中高端产品放在深圳制造,将一些低端产品转移到江西吉安、广西柳州,成本可以进一步降低,达到和越南、印度的成本一样。“跨国公司目前都在一线城市布局,航盛已经拓展到内地二线城市,我们就是做得更快一些,做得更好一些。”杨洪说,“比如在研发方面,跨国公司的大部分研发放在国外,国内部分在待遇和反应速度方面不如我们。”

快速反应是航盛员工“顾客第一”的理念和拼搏精神的体现。对公司的这种文化,杨洪颇为自豪。这其中有太多令他感动的事情。比如某个整车厂商提出了突然性的要求,让航盛10天就提供平常需要天才能提供的产品,结果,凭着航盛文化积淀下员工的积极努力,9天就向客户提交了产品。

又比如,为了及时完成某个产品的供货,生产线上的一些员工可以坚持两三天连续工作不回家。负责原材料和零部件采购的一些员工到供应商处催货,一呆就是三四天,货品不达到要求,员工就不离开那里,帮助供应商改进。为了做产品的试验,有些员工放弃春节休假与家人团聚的机会,去日本出差,家人没有埋怨,还在心中盼望亲人在异国他乡产品试验顺利。

快速反应亦是汽车文化的陶冶所至。汽车文化是杨洪津津乐道的词汇,在他看来,深谙汽车文化是航盛的竞争优势源泉之一。他所体认的汽车文化,一是整车企业对供应商的系统性要求高;二是消费者对汽车及其中的电子产品,追求最先进和最时髦。

顺应这种文化,航盛加快产品更新和供应的速度,带动客户的销量。“国内汽车消费者的偏好有其独特性,从产品的更新率和喜好就能看出来。同样在汽车上,国人喜欢先进的电子配置,比如导航系统、DVD、倒车后视镜和移动数字电视,整个成本会增加一些,但车型的增加价值非常明显。航盛为东风日产蓝高份子量的PLLA在体内完全降解需要2~5.6a的时间鸟配套的NAVI卫星导航系统就得到了市场很好的反应。”

这一点可以在东风日产的老总任勇那里得到印证,他在接受媒体采访中说:“中国人喜欢新,特别喜欢炫耀性的装备,东风蓝鸟车一年换一代,把车载、汽车音响、汽车导航系统等一些先进电子仪器功能不断增加,带来一波又一波的顾客购买热情。”

15年,航盛公司用自己的积累和持续的专注走入了国际化厂商的视野。未来的7年,航盛的目标是实现汽车电子高端产品的突破。到2015年经营收入达到100亿元,产销1,000万台套,净利润率8%以上。

“我相信在2013年,有些高端产品可以批量生产,2014年和2015年就可以实现快速发展,做到以前只有跨国企业供货的高端产品,我们也可以供货。”杨洪说,“希望在全球汽车电子分工中,有中国企业的声音。”(end)

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